Toma de decisiones en actividades de inteligencia

LA TOMA DE DECISIONES EN ACTIVIDADES DE INTELIGENCIA

Dr. José ricardo Hernández Gómez.- Colombia.-
  
  
I. DIMENSIONES PARA EL ENCUADRAMIENTO DE LOS PROBLEMAS
 
 
La mayor parte de los problemas no requieren análisis cuantitativos, y  muchos de ellos tampoco se resolverán después de un estudio económico o financiero.
 
La razón estriba, sencillamente, en que suelen ser otros los parámetros que rigen la decisión en las actividades de inteligencia. En numerosas ocasiones un buen encuadramiento del problema deja tan clara la mejor solución que hace innecesario continuar con el proceso, la respuesta es anticipada a la estructuración de la matriz problémica.
 
El análisis de las cuestiones problemáticas a las que pudiera enfrentarse la organización ha sido presentado desde antaño partiendo de muy diversos enfoques. Ansoff[1], por ejemplo, clasifica inicialmente las decisiones según la clase de problema que se aborde (estratégico, administrativo, operativo); Grant[2] relaciona los problemas con los niveles de gestión a los que cualquier directivo puede o debe enfrentarse, recoge cinco grandes dimensiones o planos para el enfoque de los problemas en lo que denomina Diamante o matriz de Problemas. Cada enfoque (naturaleza, gestión, información, participación y poder) no es más que una visión desde un plano diferente o bajo diferente perspectiva de un problema.
 
NATURALEZA: 

Nos remitirá al análisis de la naturaleza misma del problema: ¿de donde surge la problemática a resolver?, ¿Dónde se halla su origen?, los problemas a los que se enfrenta cualquier empresa sólo pueden estar relacionados, en principio con su entorno o con aspectos básicos e internos de su propia organización.
 
De la relación de las empresas con el entorno surgen, según Ansoff, dos formas de comportamiento claramente diferenciadas a las que denomina comportamiento competitivo y comportamiento estratégico.
 
En el nivel competitivo el problema de la organización consiste en buscar que la actividad realizada sea productiva, rentable, procurando que los bienes que produce o los servicios que presta consigan para la demanda la mejor retribución posible y los mejores éxitos operacionales. En esta línea, el comportamiento competitivo utiliza las relaciones de la Institución con su entorno a través de la gestión de información, la evaluación y su distribución.
 
En el nivel estratégico, por su parte, el problema surge a raíz de las diferentes variables que se introducen, mismas que no pueden mantenerse constantes a lo largo del tiempo. Identificar las nuevas informaciones que pueden ser estudiadas, determinar los centros de producción, los destinatarios finales, los lugares a los cuales la institución puede llegar, los niveles de confiabilidad de la información y en especial la pertinencia de la misma, generan una de las funciones más importantes cual es determinar la demanda nacional e internacional a los que la Institución puede llegar, para establecer cuál es el momento en que se puede considerar que los productos o servicios inician su declive como anticuados u obsoletos, debiendo ser por tanto renovados en sus cualidades y  utilidad.
 
En el nivel organizativo los problemas están relacionados con la forma en que la Institución se estructura. En este nivel se intentará dar respuesta a cuestiones del tipo: ¿cómo se divide el trabajo a realizar entre todos los que componen la unidad o la Institución?, ¿qué tareas se van a realizar en cada puesto?, ¿cómo se van a coordinar los distintos puestos y unidades?, etc.
 
GESTION: 

la solución del problema será distinta también según cuál sea el tema sobre el que verse el mismo[3] y, consecuentemente, según cuales sean las capacidades de las que deba disponer la persona encargada de abordarlo. A partir de estas premisas surgen otros tres posibles niveles de análisis: nivel de actuación, nivel técnico-económico y el nivel de fines-valores.
 
En el nivel de actuación, los problemas se presentan en torno al trabajo diario, a la realización de las tareas cotidianas y al trato con el entorno. Su denominación obedece a que se trata de problemas íntimamente relacionados con el primer y más inmediato nivel de ejecución o actuación del directivo.
 
En el nivel técnico-económico los problemas, por el contrario, se refieren a cuestiones que requieren del directivo  un amplio conocimiento. Suelen estar relacionados con cuestiones técnicas y, dentro de ellas por regla general, con aspectos substanciales de la gestión. Los problemas se solucionan en base a planes establecidos, márgenes financieros o equilibrios patrimoniales costo-beneficio.
 
En el nivel  de fines –valores, los problemas relacionados con la manera de realizar la gestión de un producto o el establecimiento de los criterios de selección de los candidatos a un puesto, podrían ser ejemplos de problemas a este nivel. La solución sólo puede ser obtenida cuando han quedado muy claros los objetivos a cumplir, se han fijado las políticas de la organización en relación a ese tema.
 
INFORMACION

uno de las formas mas tradicionales y conocidas de clasificar los problemas es separándolos en estructurados y no estructurados, atendiendo en este caso a las características de información que se precise para resolverlos. La cantidad de información es mínima cuando el problema no esta estructurado, mientras que los datos claros y precisos abundan cuando aquél posee un alto grado de estructuración.
 
El problema estructurado es aquél en el que se conoce tres de sus componentes principales: su estado actual, su estado deseado y los mecanismos que permiten pasar de aquél a éste. Estos problemas se encuentran ligados habitualmente a la repetición y la rutina, tratándose por lo general de cuestiones bien conocidas para las que pueden elaborarse procedimientos y normas de actuación que guíen las conductas cada vez que la situación se presente.
 
Los problemas no estructurados suelen estar asociados a situaciones nuevas y sobre las que existe una fuerte carencia de información, lo que obliga a resolverlos con una dosis de riesgo importante, ya que no se tiene experiencia en relación a ellos y es imposible estimar con fiabilidad un resultado claro para las acciones emprendidas en su corrección. Procesos de fusión y adquisición de equipos, lanzamiento de nuevos productos o la apertura de nuevos frentes de trabajo,  podrían constituir ejemplos de este tipo de problemas.
 
PARTICIPACION: 

Otra de las preguntas básicas a la hora de encuadrar un problema está relacionada con el grado de participación que debe darse a los subordinados en el proceso cuyo fin es encontrar la solución mas acertada. La selección de una u otra dependerá de cuáles sean las características o atributos del problema. Según los autores Vroom y Jago[4], las cuestiones deben ser valoradas antes de decidir el grado de participación que se va a dar a los subordinados.
 
PODER.
 
Los esquemas de poder imperantes en la organización dejan sentir también sus efectos sobre los procesos de toma de decisiones. A este respecto, tener poder supone ser capaz de influenciar o controlar alguna o algunas de las etapas que dicho proceso implica.
 
II. RECOLECCION DE LA INFORMACION.
 
Es el momento de recabar todos los datos disponibles sobre la materia objeto de estudio.
 
Lo realmente trascendente de esta fase no es tanto la misma captación de datos, sino las connotaciones más o menos encubiertas de dicha actividad: quien obtiene la información esta también, indirectamente, seleccionando lo que habrá de ser considerado trascendente o lo que, por el contrario, se entenderá como irrelevante para el proceso. De este modo, cuestiones aparentemente ajenas al proceso tales como la formación del sujeto encargado de la labor, su orientación cognitiva, su experiencia profesional o, incluso, sus contactos personales y sus fuentes de información, empiezan a desempeñar un papel destacado en lo que será finalmente la solución adoptada.
 
III. PROCESAMIENTO DE LA INFORMACION.
 
Los datos en sí mismos carecen de virtualidad si no llevan asociados un conjunto de actividades tendentes a transformarlos en auténtica información útil para el proceso decisional. El análisis en profundidad del problema enfrentado, al estudio de las posibilidades Técnico-Económicas existentes, el despliegue de las alternativas viables o la consideración sistemática de las consecuencias que pudieran derivarse de ellas, constituyen el meollo de esta etapa, que solo se dará por finalizada cuando estén sobre la mesa, y planteados del modo más aséptico posible, los cursos de acción alternativos a disposición del decisor.
 
Asesoramiento.
 
Las evidentes limitaciones humanas para procesar un exceso de información y para utilizarla inteligentemente hacen posible que en los procesos decisionales puedan intervenir individuos distintos a los que poseen la última palabra en cuanto a seleccionar la alternativa que será puesta en marcha . Aunque la selección de la información que vaya a ser utilizada, o su procesamiento, constituyen, como ya vimos, fórmulas indirectas de condicionar el proceso decisional, mucho más palpable puede ser la influencia de consejeros o asesores que sugieran razonadamente al decisor las que consideran mejores opciones.
 
Mientras sus intenciones y objetivos concuerdan con los de la organización, y sus consejos estén fundamentados sólidamente, la figura del asesor puede ser de un gran valor como elemento de apoyo al decisor, que lo complementa en aquellas actividades a las que ya no alcanzan sus capacidades. Pero si, por el contrario, existen propósitos oscuros o poco confesables en la persona o personas que asesoran, es muy probable que el decisor llegue a asumir como suyas determinaciones poco beneficiosas para la organización, pero muy productivas para aquel que las inspiró.
 
Elección.
 
La esencia misma de todo proceso decisional es la elección entre cuerpos de acción alternativos. Quien se reserva para si esta fase del proceso puede mantenerse hasta el último instante la esperanza de ser él quien escoja aquellos que finalmente vaya a ejecutarse.
 
Aunque el avance por cada una de las fases previas va a estrechando progresivamente la discrecionalidad del que asume la responsabilidad de escoger el camino a seguir, no es menos cierto que la posibilidad de elegir entre diversas opciones de decisión constituye uno de los requisitos mínimos que deberían darse en cita a todo aquel que pretenda llamarse a sí mismo “decisor”.
 
Autorización
 
La jerarquía de una organización esquematizada un sistema descendente de responsabilidades en el que aquellos ocupan los niveles superiores van reservándoles ciertas competencias, al tiempo que delegan en sus subordinados otros cometidos de menos trascendencia. Aunque la autoridad y la responsabilidad deberían caminar en paralelos, algunos sistemas organizativos  institucionalizan la obligación de someter a la aprobación de los superiores las decisiones, que van tomando los ubicados jerárquicamente en posiciones más bajas de la cadena escalar.
 
Ejecución
 
Puede decirse que la decisión esta tomada. A pesar de ello, lo que realmente tiene alguna posibilidad de resolver el problema es la apuesta en marcha de la decisión adoptada. Dado que este es el objetivo final del proceso, la ejecución de la decisión debe ser también contemplada como una de las fases previas a la resolución de la situación anómala. Tan crucial es este paso, que, a veces, decisiones aparentemente cuestionables sobre el papel, se convierten en auténticos fracasos, precisamente porque aquellos que deberían haberla interpretado en sus justos términos han optado por hacer uso de su influencia para trastocar los objetivos perseguidos.
 
Para que una situación problemática pueda ser correctamente enmarcada en el término de poder, necesario es conocer con exactitud la forma en que dicho poder se encuentra repartido dentro de la organización. En líneas generales, pueden afirmarse que el poder que detenta un individuo esta función del numero de etapas de proceso decisional que controle, haciéndose máximo cuando todas ellas están bajo su responsabilidad.
 
La creciente complejidad de los problemas y la consiguiente necesidad de descentralizar la estructura, son elementos integrantes de la evolución natural de las organizaciones que imposibilitan el que un único individuo pueda controlar toda la etapa del `proceso decisional, excepto que la organización adquiera una extrema dimensión.
 
IV. EL ENFOQUE RACIONAL
 
La racionalidad se ocupa de la elección de alternativas preferidas de actividades de acuerdo con un sistema de valores cuyas consecuencias de comportamiento puedan ser valoradas. Una definición como esta se orienta a una parte del problema: el de la elección de alternativas, pero ya hemos visto que en el proceso decisional hay otras fases tan importantes como la anterior que condicionan decisivamente la solución finalmente alcanzada.
 
Para evitar algunas de las dificultades apuntadas, el uso de la racionalidad de la resolución de problemas ha estado obligado tradicionalmente a la definición explicita de un proceso de análisis que al ser seguido de forma sistemática, garantizaría el rigor de enfoque.
 
Aunque no existe ninguna garantía sobre la excelencia en la resolución de problemas si se siguen las indicaciones anteriores, en apoyo de este enfoque se encuentran algunas investigaciones que señalan como las personas más eficaces en la resolución de problemas son, precisamente, las que siguen procedimientos sistemáticos y además poseen grandes dotes para la indagación.
 
En vista de todo ello es recomendable que antes del despliegue de alternativas o acciones a emprender para solucionar un problema, se realice un análisis de todos los problemas siguiendo la orientación de los patrones que se desarrollan a continuación:
 
Identificación.
 
Consiste en aislar las distintas situaciones problemáticas para dar un tratamiento independiente a cada una, lo más racional posible. Hemos de tener claramente identificados los distintos problemas que envuelven la situación y ser capaces de dar a cada uno de ellos un tratamiento diferenciado independiente de los restantes.
 
Causalidad.
 
Se trata de un patrón de análisis dirigido a establecer las causas que han originado el problema. La existencia del problema que da de manifiesto cuando se percibe la existencia de una desviación entre el estado actual de las cosas la situación proyectada o deseada (ya sea en términos de objetivos o de simples previsiones). Pensemos, por un momento, que hemos sido capaces de identificar en nuestra organización una situación evidente de baja productividad. Llegados a este punto lo más que conocemos es el hecho en si, la desviación; pero aun ignoramos las causas que podrían haberlo provocado.
 
Gran dificultad estriba en que, solo cuando las causas son bien conocidas, la solución acostumbra a ser clara y sencilla. Si de nuestro análisis se desprende que la razón de baja productividad esta en el uso de una maquinaria inadecuada se tratará, simplemente, de analizar como podríamos sustituirla, estudiando los modelos que ofrece el mercado, la posibilidades, ventajas de unos sobre otros, cual se ajustaría mejor a las necesidades de la organización, etc. Pero las cosas no son siempre tan evidentes, si, por el contrario, nuestro diagnóstico hubiera sido que existe una ausencia absoluta de compromiso en los trabajadores. La solución no aparecería con algo tan inmediato.
 
En suma cuando, más afinemos en el diagnóstico de las causas, más fácil resultará la labor de búsqueda de soluciones, y mayores serán las perspectivas de que tales soluciones efectivamente conduzcan a la eliminación total de la situación no deseada.
 
Precisemos sin embargo, que el esquema lineal anteriormente planteado (un problema/una causa) se parece poco a lo que realmente suele suceder. Es mucho más frecuente que la situación anómala sea el resultado de la conjunción de múltiples causas, algunas de las cuales permanecerán escondidas incluso después de realizar el más profundo de los análisis. Desde una orientación sistemática, sería preciso desde luego, aislar cada uno de los orígenes del problema para estudiarlos de manera separada; pero, sin duda también sería aconsejable investigar las interrelaciones que pudieran existir entre ellos. Solo de ese modo puede obtenerse una aproximación realista a la configuración real de la situación que permita desarrollar posteriormente un abanico de opciones de decisión susceptible de abarcar con realismo la complejidad de problema abordado.
 
Evaluación.
 
De la misma forma que pueden existir diversas causas en el origen de un problema, también es frecuente encontrar situaciones en las que la elección de alternativas de decisión más adecuada no es una tarea sencilla.

Se trata de situaciones en las cuales se conoce con precisión el problema y  cuales han sido las causas que lo han provocado. A pesar de ello las consideraciones previas no se desprenden con claridad de la existencia de una única línea de acción que pudiera entenderse como la más eficaz para alcanzar los objetivos perseguidos por el contrario, la incertidumbre asociada a las consecuencias que pudiera derivarse de las diferentes alternativas de decisión disponibles, pone al decisor en la comprometida situación de detenerse por una acción,  sin tener una mínima certeza de que con ella, el problema quedará resuelto.
 
Las consecuencias de cometer un error a la hora de ir al curso de acción u operación  pueden ser tan graves, que la perfecta identificación del problema y el exhaustivo conocimiento de las causas pueden resultar de poca ayuda sino existe una opción decisional claramente eficaz o sí, incluso existiendo, su puesta en marcha se demuestra absolutamente inviable.
 
Prevención.
 
Una buena gestión ha de ser necesariamente predictiva. La predictividad significa ser capaz de prever los problemas que pudieran presentarse en el futuro, al tiempo que se diseñan los mecanismos oportunos para enfrentarse a ellos. De no hacerlo así es muy probable que la organización se vea forzada a resolver con precipitaciones situaciones que requerían de actuaciones más estructuradas.
 
V. ELECCION DE ALTERNATIVAS          
 
Una vez que el problema ha sido claramente definido, se conoce su naturaleza, en que nivel de gestión ha de ser resuelto, cual es la realidad y cual lo deseado, que objetivo se pretende conseguir con la solución y que afectará ésta al resto de subsistemas de la organización, es el momento de desplegar alternativas y elegir la más adecuada de acuerdo con las exigencias y restricciones previamente establecidas.
 
Fijar criterios de selección y elección
 
Los criterios son los elementos de juicio que serán tomados en consideración para seleccionar una de las alternativas. Si nuestro problema consistiera en la necesidad de cubrir un puesto vacante, deberíamos conocer en primer lugar los requerimientos inherentes a los potenciales candidatos a ocuparlo: conocimientos idiomáticos, titulación, experiencia en el desempeño de  actividades similares, habilidades para la negociación, edad, dotes para la comunicación, entre otras.  
 
Ponderar criterios.
 
Lo normal es que decisor prefiera otorgar diferentes niveles de importancia a los criterios que ha decidido usar.
 
Retomando el ejemplo de nuestro análisis referido a la solución de una vacante, es muy probable que hayamos incluido que las habilidades negociadoras son un elemento crítico para que su futuro ocupante alcance el nivel de desempeño deseado. En esta determinación los criterios son ponderados y gravitarán muy cerca de la decisión a adoptar.
 
Desplegar alternativas. 
 
Cada alternativa representará una de las acciones que pueden solucionar el problema, por ejemplo, las alternativas de decisión se corresponderían con los candidatos a ocupar el puesto.
 
Valorar las alternativas. 
 
Tomando como base los criterios de decisión elegidos y las ponderaciones asociadas a cada uno de ellos, podremos cuantificar con cierta facilidad la bondad de cada alternativa con vista a dar solución al problema planteado.
 
Escoger la mejor alternativa. 
 
Sustentado en las valoraciones efectuadas en el paso anterior y suponiendo que el problema estuviera claramente estructurado, no se podría hablar de racionalidad absoluta si no hubiéramos sido capaces de identificar todo los criterios posibles.
 
VI. BARRERAS O LIMITACIONES EN LA RESOLUCION DE PROBLEMAS
 
Todos los esfuerzos por enmarcar los problemas, situarlo adecuadamente y encontrar una solución correcta, se convierten simplemente en intentos inútiles cuando no se dan ciertas premisas básicas. Las organizaciones no siempre están preparadas para abordar y resolver problemas. Situado en este punto, la estrechez de las condiciones hace que existan soluciones correctas factibles.
 
En líneas generales puede hablarse de tres tipos de barreras o limitaciones, las ligadas al conocimiento, las conectadas con las personas, en cuanto a sus actitudes y motivación para solucionar el problema, y las organizacionales o de espacio temporal.
 
a). Limitaciones debidas al desconocimiento. Las personas difícilmente reconocen carecer de conocimiento para solucionar un problema. Todos creemos poseer capacidad suficiente para abordarlo.
 
Ignorancia y seguridad parecen ir, de la mano, y ser mas frecuentes de lo que debieran en las actuaciones de los altos directivos, que suelen pensar que la experiencia es suficiente para abordar los problemas. Los conocimientos técnicos suelen ser muy útiles para medir consecuencias económicas o financieras, pero no debemos olvidar que algunos problemas y sus posibles soluciones poseen fuertes repercusiones sobre personas e instituciones que resultan muy difíciles de medir en forma numérica.
 
La relevancia que cada día esta adquiriendo la toma de decisiones en grupo viene inducida, en parte, por la firme creencia de que , utilizando este sistema, pueden soslayarse las creencias (de conocimiento técnico o de experiencia ) que cada individuo por separado pudieran tener.
 
Otras de las cuestiones que dificultan la actitud del grupo y que puede restarle parte de su eficiencia como herramienta para la solución de problemas es la inevitable confrontación de lenguajes diferentes. En estas circunstancias, el entendimiento entre los miembros del grupo no es una cuestión solo de palabras, y se debe ser consiente de que, el enfoque técnico, el conocimiento  político entre otros, provocan discusiones en planos diferentes que no siempre conectan. Como señalan Jarvis y Chávez, sinergia no es corporación; es trabajar.

VII. LA DECISION.
 
Tomar decisiones es identificar y seleccionar un curso de acción hará enfrentar un problema específico u obtener ventajas cuando se presenta una oportunidad. La toma de decisión es el proceso de seleccionar un curso de acción entre varias alternativas, para enfrentar un problema o aprovechar una oportunidad.
 
Resolver problemas puede requerir más de una decisión, y la toma de decisiones siempre enfrenta problemas. Problema es todo aquello que esta establecido y bloquea la consecución de los resultados esperados. Un problema surge cuando el estado actual de asuntos difiere del estado esperado o cuando ocurre algún desvío entre lo que percibimos y nuestras expectativas. Oportunidad es una situación que se presenta cuando las circunstancias ofrecen una oportunidad para que la organización supere los objetivos establecidos.
 
Racionalidad
 
Decidir implica casi siempre cierta racionalidad personal de quien toma la decisión. Racionalidad significa capacidad de seleccionar los medios necesarios par alcanzar los objetivos que se pretenden. Representa la adecuación de los medios a los fines deseados.
 
Quien toma decisiones elige una alternativa entre varias. Si escoge los medios apropiados para alcanzar determinado fin, su decisión se considera racional.
 
Por consiguiente, la racionalidad reside en la elección de los medios (estrategias) mas  apropiados para conseguir determinados fines (objetivos) y lograr los mejores resultados.
 
Elementos del Proceso Decisorio
 
Proceso decisorio es el camino mental que el administrador del proceso y del problema, utiliza para llegar a una decisión. En todas las decisiones existen ciertos elementos que siempre están presentes. Los principales elementos presentes en el proceso de decisión son :
 
  • El estado de la naturaleza: Las condiciones de incertidumbre, riesgo o certeza que existen en el ambiente que debe enfrentar quien toma la decisión.
  • El tomador de la decisión: El individuo o grupo que elige una opción entre varias alternativas. Quien toma la decisión siempre está influenciado por la situación en que está envuelto, por sus valores personales y el ambiente social, así como por fuerzas políticas y económicas presentes.
  • Los objetivos: Los fines o resultados que desea alcanzar con sus acciones quien toma la decisión.
  • Preferencias: Los criterios que utiliza quien toma la decisión, para llevar a cabo su elección.
  • La situación: Los aspectos del ambiente que rodea a quien toma la decisión, muchos de los cuales están fuera de su control, conocimiento o comprensión, y afectan su elección.
  • Estrategia: El curso de acción que elige quien toma la decisión para alcanzar mejor los objetivos. Depende de los recusos que puede utilizar o disponer.
  • Resultado: La consecuencia o la resultante d determinada estrategia.
Proceso Decisorio
 
El proceso decisorio es complejo y se desarrolla en seis etapas:
 
  1. Identificar la situación: este primer paso de investigación procura elabora un mapa para identificar la situación, el problema o la oportunidad. Presenta tres aspectos: definición del problema, diagnóstico de las causas e identificación de los objetivos de la decisión.
    • Definición de la situación
    • Diagnóstico de las causas.
    • Identificación de los objetivos de la decisión
  2. Obtener información sobre la situación: es la búsqueda de información sobre la situación, problema u oportunidad.
  3. Generar soluciones o cursos alternativos de acción: es para desarrollar alternativas de solución, sin evaluarlas o verificar su viabilidad.
  4. Evaluar las alternativas y elegir la solución o curso de acción preferido: se evalúan y se comparan las alternativas, para elegir la mas adecuada a la solución.
  5. Transformar la solución o curso de acción elegido en acción efectiva: se implementa la solución elegida, se debe adquirir y asignar los recursos.
  6. Evaluar los resultados obtenidos: se monitorea y evalúan los resultados de la solución.
Ambientes de Decisión. 

Al tomar decisiones el administrador debe de ponderar y sopesar las alternativas, muchas de las cuales involucran eventos futuros difíciles de predecir, y que deben asumirse, como el comportamiento del personal en las operaciones, la reacción de los oponentes, los intereses individuales de unos y otros. El ambiente de decisión  en las organizaciones ocurre generalmente en tres diferentes condiciones o ambientes: certeza, riesgo e incertidumbre.
 
Ambiente de Certeza. 

Existe cuando la información es suficiente para predecir los resultados de cada alternativa de curso de acción. El administrador conoce su objetivo y tiene información mensurable y confiable sobre las consecuencias o resultados de las diversas alternativas de cursos de acción para resolver el problema.
 
Ambiente de riesgo.
El riesgo ocurre cuando no se pueden predecir con certeza los resultados de las alternativas, sino sólo con cierta probabilidad.
 
Ambiente de Incertidumbre. 
En condiciones de incertidumbre, se conoce poco respecto de las alternativas y sus resultados. La incertidumbre existe cuando quien toma la decisión tiene poco o ningún conocimiento o información.
 
Tipos de Decisión.
 
Diferentes problemas exigen diferentes tipos de decisión. Asuntos rutinarios y cotidianos de menor importancia, como entregas, evaluación de información o suministro interno de datos, se definen a través de un conjunto de procedimientos previamente establecidos: las denominadas decisiones programadas
 
Las decisiones mas importantes, como la localización de una nueva operación, las características de un nuevo producto o una estrategia organizacional diferente, requieren una decisión inmediata, es decir, una solución específica creada a través de procesos  estructurados de toma de decisión y de solución de problemas.

 
Herramientas de apoyo en la toma de decisiones-
 
 
El proceso de toma de decisiones se refiere a las actividades necesarias para identificar un problema y solucionarlos, durante este proceso es indispensable la calidad de la información, es decir, el grado de confiabilidad de ésta pues es el punto de partida para la toma de decisiones.
 
Por lo tanto existen técnicas para comprobar la veracidad de la información ya que así la incertidumbre y el riesgo son menores. La principal ventaja de estas técnicas es que evita los sesgos que pueden ocurrir con el método inductivo (intuitivo).
 
Esta información se extrae de los tres niveles administrativos:
 
  • Estratégico
  • Táctico y
  • Operacional
A medida que se desciende de nivel los datos son de origen interno y son más objetivos.
 
VII.I. TECNICAS CUALITATIVAS.
 
Lluvia de Ideas. 

Técnica efectiva para generar ideas nuevas detectando el problema en forma simple y específica. Se reúne un grupo de personas con el fin de hallar posibles soluciones y se procede de ésta forma:
 
El problema se escribe en un tablero para que todos los asistentes lo vean.
Se prohíbe criticar las ideas, dando aceptación a ideas extravagantes.
Se lucha por generar la mayor cantidad de ideas.
Se trata de encontrar combinaciones y cambios valiosos.
 
Posteriormente se procede a clasificar las ideas con posibilidad de combinarlas y las otras son eliminadas.
 
Sinéctica. 

Este método es muy similar a la lluvia de ideas. Sin embargo, la solución al problema se obtiene con un método más estructurado. La sinéctica permite evaluar un problema muy complejo pues este se estudia por segmentos.
 
Los pasos básicos son:
 
  1. Estudiar el problema a fondo.
  2. El líder soluciona una parte clave del problema.
  3. Los miembros aportan ideas sobre el segmento seleccionado.
  4. Un experto debe evaluar las ideas y su viabilidad.
La parte negativa de este método es que el grupo requiere entrenamiento para utilizar medios como analogías simbólicas.
 
Son muchos los autores que hablan de la creatividad y muchos más los que la enfocan hacia el camino de la solución de problemas; uno de ellos es William J.J. Gordon que hace de su trabajo con grupos industriales una propuesta muy interesante a la que llama sinéctica.

El autor dice: “La sinéctica define al proceso creativo como la actividad mental desarrollada en aquellas situaciones donde se plantean y se resuelven problemas, con el resultado de invenciones artísticas o técnicas. Empleo la expresión planteamiento y solución de problemas en lugar de meramente solución de problemas para incluir la definición y comprensión de los mismos.”


Parte fundamental que incluyen la mayoría de los estudiosos, es que la claridad de la definición del problema es básica para poder saber a dónde se quiere llegar, aunque no se conozca el camino. Por lo tanto la primera responsabilidad del individuo es comprender el problema.

Para establecer sus estrategias de generación de soluciones en un grupo, Gordon apunta que los componentes emocionales e irracionales incrementan el rendimiento del pensamiento creativo y que, posteriormente, lo intelectual y lo racional ordenan y justifican.

Conceptos que son afines al constructivismo, mencionados por Jean Piaget acerca de los procesos básicos para la adquisición de conocimientos: la asimilación y la acomodación.

"Hacer de lo extraño algo familiar”

La función básica de la mente cuando se enfrenta a un problema es intentar acomodarlo a esquemas ya conocidos, a sus patrones aceptados con anterioridad e, incluso, cambiando algún aspecto para hacerlo más familiar.

En esta etapa de la búsqueda de soluciones se observan detalladamente las características de un problema, tratando de asimilarlas a experiencias anteriores, y venciendo las naturales resistencias que la mente podría ofrecer.

“La mente compara la cosa o concepto nuevo con la información previamente conocida y en función de esta información convierte lo extraño en algo familiar”.
Pero cuidado, dice la sinéctica, pues aunque este es un proceso mental natural no nos lleva a ninguna parte si lo que queremos es innovar; así el hacer de lo extraño algo familiar nos puede llevar a un sinfín de soluciones fáciles pero superficiales; para las respuestas innovadoras se requieren ideas frescas y nuevas formas de ver el problema.

"Hacer de lo familiar algo extraño”

En esta parte del proceso hacer de lo familiar algo extraño implica distorsionar, invertir o transformar las formas usuales de ver las cosas y las reacciones que hacen del mundo un lugar seguro.

No se trata de hacer algo bizarro o fuera de lugar per se, sino un intento consciente de ver las cosas desde otro punto de vista, tener una nueva perspectiva del mundo, de las personas, las cosas y los sentimientos.

Por ejemplo, ponerse a pensar como una mosca, o en una discusión pedir a las personas que cambien de silla y actúen y argumenten como lo hacia el contrincante, con el fin de que ambos tengan una nueva forma de ver desde una distinta perspectiva.

Encontrar nuevas funciones de los objetos, deformar la concepción usual de costumbres e ideas, aportar una nueva perspectiva de los problemas y transformar los estilos de la percepción, es abrir el camino de la imaginación productiva.


Decisión por consenso.  

Este método es utilizado cuando el conocimiento sobre el problema está repartido entre varias personas, no requiere el acuerdo de todos los miembros pero la decisión debe ser unánime.

 
Una decisión por consenso se obtiene así:
 
  1. Definir el problema específica y razonablemente.
  2. Todos los miembros deben aportar información acerca del problema.
  3. Se elabora un modelo para incluir la información aportada.
  4. El grupo prueba el modelo aplicado al problema.
Técnica Delphi. 

Esta herramienta tiene por objeto conocer la opinión de un grupo de personas expertas o especialmente interesadas sobre el diagnóstico, la evaluación o la planificación de una situación o tema concreto. Han de ser, además, personas motivadas.
 
Su desarrollo consiste en hacer llegar a los expertos una serie de cuestionarios, informándose en cada uno de ellos de los resultados del precedente. De este modo se puede llegar a un consenso sin necesidad de abrir un proceso de discusión y debate, puesto que las personas consultadas no tienen un contacto directo entre ellas.

Para que los resultados sean consistentes, los cuestionarios deben ser claros, concisos y con una presentación cuidada y agradable para facilitar su contestación. El debido diligenciamiento de los cuestionarios, además, no debe suponer más de 30 minutos para las personas contactadas.
 
El proceso a seguir consiste en enviar un primer cuestionario y después de recoger y analizar las respuestas, hacer llegar las conclusiones acompañadas de un segundo cuestionario para matizar o priorizar dichas respuestas. Tras analizar la información de este segundo cuestionario se ha de enviar un tercero donde aparezcan las conclusiones generales y la posibilidad de que se puedan hacer valoraciones sobre las conclusiones.

Finalmente se elaborará un informe donde se resuma el objeto de estudio, los pasos seguidos durante el proceso y los resultados obtenidos. Este informe deberá llegar a las personas que han participado durante el proceso, acompañado de una carta de agradecimiento.
 
No puede considerarse como una herramienta o técnica grupal, salvo que se lleve a cabo de forma simultánea con alguna reunión presencial con el grupo de expertos contactados.
 
La Pecera.

Consiste en formar un pequeño grupo de representantes con conocimientos especializados en el área del problema, quienes se reunirán para proponer sus ideas y opiniones al respecto, mientras que el resto del grupo escucha, una persona expone, posteriormente se cederá el puesto a otra persona y si hay alguien que esté de acuerdo con las sugerencias entonces alzará la mano. Las decisiones son aceptadas por mayoría.
 
Interacción Didáctica.

Por lo regular esta técnica se usa cuando la decisión final es demasiado compleja y la investigación amplia o las decisiones están divididas. Se procede a seleccionar dos grupos, uno aportará las ventajas del problema y el otro las desventajas, después se intercambian temas para después discutir sobre los resultados. Algunas veces se pueden encontrar aportes en común que conlleven a tomar una decisión final.
 
La sinergia Colectiva. 

Se propondrá la integración de grupos que deben presentar una estrategia a la mesa de reunión la cual debe incluir la lista de beneficios y una posición que sustente cada beneficio. Si las posiciones no coinciden entonces se procede a formar acuerdos.
 
Hay un método que tiene más oportunidad de ayudar al éxito en la negociación colectiva, es llamado la teoría de las necesidades. Según esta teoría, cada parte define los problemas que se discutirán en la mesa de negociaciones. Luego, para el problema, cada parte efectúa varias propuestas y explica como la aceptación de este punto satisface las necesidades demandadas.
 
Metodología ZOPP. 

En la década de los ochenta, la GTZ desarrolló e introdujo un nuevo sistema de planificación de proyectos orientada a objetivos (ZOPP), un enfoque de planificación derivado de la "gestión por objetivos” o “administración por objetivos”, Inicialmente comprendía diversos métodos de comunicación (talleres, moderación, visualización) y de planificación, de problemas y de objetivos, matriz de planificación del proyecto.
 
Características. 

Es un procedimiento de planificación por pasos sucesivos, visualización y documentación permanente de los pasos de planificación, debe existir un enfoque de equipo.
 
La metodología ZOPP fue definida como forma de entender la calidad de la planificación, manteniéndose los principios de comunicación. Se basó en la planificación participativa, transparente y orientada a las necesidades de grupos, así como en un enfoque del proyecto o programa como proceso, según el cual los elementos principales del mismo son elaborados paso a paso y en equipo, junto con los afectados, y documentados de forma fácil de reconstruir.
 
Espina de Pescado. 

Este método es usado para analizar problemas centrales y hallar sus causas, es muy similar al método Zopp.  
 
El Diagrama de causa y Efecto (Espina de Pescado) es una técnica gráfica ampliamente utilizada, que permite apreciar con claridad las relaciones entre un tema o problema y las posibles causas que pueden estar contribuyendo para que él ocurra.
 
Construido con la apariencia de una espina de pescado, esta herramienta fue aplicada por primera vez en 1953, en el Japón, por el profesor de la Universidad de Tokio, Kaoru Ishikawa, para sintetizar las opiniones de los ingenieros de una fábrica, cuando discutían problemas de calidad. Se usa para:
 
  • Visualizar, en equipo, las causas principales y secundarias de un problema.
  • Ampliar la visión de las posibles causas de un problema, enriqueciendo su análisis y la identificación de soluciones.
  • Analizar procesos en búsqueda de mejoras.
  • Conduce a modificar procedimientos, métodos, costumbres, actitudes o hábitos, con soluciones muchas veces sencillas y baratas.
  • Educa sobre la comprensión de un problema.
  • Sirve de guía objetiva para la discusión y la motiva.
  • Muestra el nivel de conocimientos técnicos que existe en la empresa sobre un determinado problema.
  • Prevé los problemas y ayuda a controlarlos, no sólo al final, sino durante cada etapa del proceso.
  • Hay que señalar pasos, y valorar las causas de los problemas. Ordenarlas para poder tratarlas.
Pasos para construir el diagrama.
 
a) Establezca claramente el problema (efecto) que va a ser analizado
b) Diseñe una flecha horizontal apuntando a la derecha y escriba el problema al interior de un rectángulo localizado en la punta de la flecha.
c) Haga una lluvia de ideas para identificar el mayor número posible de causas que pueda estar contribuyendo para generar el problema, preguntando "¿Por qué está sucediendo?".
d) Agrupe las causas en categorías. Una forma muy utilizada de agrupamiento es la 4M: máquina, mano de obra método y materiales.
e) Para comprender mejor el problema, busque las subcausas o haga otros diagramas de causa y efecto para cada una de las causas encontradas.
f) Escriba cada categoría dentro de los rectángulos paralelos a la flecha principal. Los rectángulos quedarán entonces, unidos por líneas inclinadas que convergen hacia la flecha principal.
Se pueden añadir la causas y subcausas de cada categoría a lo largo de su línea inclinada, si es necesario.
 
 VII.II. TÉCNICAS CUANTITATIVAS
 
 Estas herramientas ayudan a aplicar el pensamiento racional para que guíe, ayude y automatice las decisiones y sirvan al gerente a descubrir la solución deseada al problema de la mejor forma, mediante la división de problemas en fragmentos menores, lo cual facilita el diagnóstico.
 
Las técnicas cuantitativas facilitan el diagnóstico de problemas pero no permite el análisis de los aspectos cualitativos como los aspectos humanos que no se pueden contar en términos numéricos.
 
La toma de decisiones no es fácil, pues se enfrenta a la incertidumbre y muchas veces los gerentes ven la conducta pasada como un indicador del futuro.
 
Algunos elementos de apoyo cuantitativos en la toma de decisiones gerenciales son:
 
  • Matriz de resultados
  • Árboles de decisiones
  • Modelos de tamaños de inventarios
  • Programación lineal
  • Teoría de colas
  • Teoría de redes
  • La programación entera
  • La simulación
  • El análisis de Markov
La matriz de resultados. 

Es un instrumento muy utilizado que muestra los posibles resultados que se pueden conseguir, al seguir estrategias en diferentes circunstancias.
 
Cuando una situación está dada en 2 dimensiones, puede emplearse una matriz de resultados. En los cuadros de intersección de la matriz se muestra el resultado de una combinación de estados y estrategias. En caso de que las condiciones sean aleatorias, a cada estado puede asignársele una probabilidad que sea decisiva para determinar la posibilidad de cierto resultado.
 
Árboles de Decisión. 

Este método ha sido empleado desde los años 50 por los administradores de organizaciones complejas, en todos sus sistemas o funciones básicas, en especial en las áreas de investigación y desarrollo, en el análisis del presupuesto de inversión y en la investigación de mercados.
 
Consiste en asignar probabilidades a eventos en condiciones de riesgos o incertidumbre mediante la representación gráfica que ilustra cada estrategia o alternativa a través de una ramificación, parecidas a las ramas de un árbol. Los vértices o nodos representan los eventos de decisión utilizando para esto un cuadro. Los efectos derivados de la decisión se denominan acontecimientos y se representan por medio de un círculo en la siguiente forma:
 
La técnica permite seleccionar la mejor alternativa mediante la comparación de los beneficios de cada rama a partir de:
  • Los modos condicionales de cada decisión
  • El cálculo o estimación de probabilidad designada a cada alternativa originada en cada decisión
  • El valor esperado de cada rama.  
El Sistema de Inventarios. 

Estos ayudan a controlar el valor  de los inventarios y también pueden conducir a evaluar y valorar la información y los recursos disponibles.
 
Lo que pretende básicamente el sistema de inventarios es ayudar a quien toma las decisiones a buscar el nivel óptimo al ordenar o almacenar inventarios, pues es uno de los mayores problemas que enfrentan los directivos.
 
El sistema de inventarios, se ubica en la determinación de los bienes materiales e inmateriales que se poseen. Un ejemplo es la cantidad de información almacenada que se tiene respecto de un objetivo específico y su mayor o menor obsolescencia. En al toma de decisiones permite evaluar que información o recursos son indispensables o aprovechables según su vigencia y operatividad.

En las actividades de inteligencia, es muy dable reunir información en exceso, respecto de determinado tema o blanco. El sistema de inventarios ayudaría a determinar y clasificar la información sobre ese mismo tema o blanco en terminos de tiempo de recolección, vigencia, pertinencia, obsolescencia y cantidad.   

En tal sentido al tomar la decisión, se valorarían eventos que importan a la solución del problema con recursos actuales y debidamente determinados.
 
Programa Lineal. 

El objetivo primordial de la Programación Lineal es maximizar o minimizar funciones lineales en distintas variables reales con restricciones, también lineales. Los problemas en Programación Lineal corresponden a situaciones reales en las que se pretende identificar y resolver dificultades para la mejor utilización de recursos limitados y casi siempre costosos.
 
Es importante tener en cuenta algunos aspectos importantes como:
 
1. Las corrientes de entrada.
2. Proceso de conversión.
3. Las corrientes de salida.
4. La comunicación de retroalimentación.
 
Un buen método para plantear problemas de Programación Lineal es la aplicación de un modelo de toma de decisiones y de los más apropiados es el método científico:
 

DEFINIR EL PROBLEMA
 
 
BUSCAR ALTERNATIVAS
 
 
EVALUAR ALTERNATIVAS

 
ELEGIR ALTERNATIVAS
 
 
DETERMINAR EL PLAN DE ACCIÓN
 
 
COMUNICAR LA DECISIÓN
 
 
IMPLEMENTAR LA DECISIÓN
 
 

CONTROLAR Y EVALUAR

Se aplica en situaciones como: elegir el trayecto más corto para la distribución de un producto, elegir los elementos más esenciales en la mezcla para obtener un producto.
 
Teoría de Colas.  

Se refiere a la forma de optimizar una distribución que se ve afectada por la aglomeración y espera, teniendo como foco
los puntos donde hay congestión y las demoras que hay en algún punto del servicio. Se utiliza gran variedad de técnicas matemáticas. Los puntos de interés son:
 
  1. El tiempo de espera de los clientes.
  2. El número de clientes en espera.
  3. La razón entre el tiempo de espera y el tiempo de prestación del servicio.
Y sus componentes son:
 
  • Los clientes o las operaciones.
  • Los puntos de servicio
  • Los  procesos de entrada
  • Alguna disciplina sobra
  • La organización de servicio
La situación se da cuando cada usuario demanda un bien o servicio,  generándose un periodo entre la petición y la solución. 
 
Esta técnica se estudia, primero, usando varias formulas útiles en la solución de problemas de línea de espera, y después mediante el uso de la técnica de simulación generar una solución. Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las líneas de espera, tiempo promedio gastado en la línea por usuario que espera servicio y adiciones necesarias de servicios.
 
Teoría de Redes. 

Permite a los gerentes confrontar aspectos complejos en grandes proyectos. El uso de esta técnica disminuye el tiempo necesario para planear y producir productos complejos.
 
Las técnicas incluyen Pert (técnica de evaluación de programas), CPM (método de la ruta critica) Pert / costo y programación con limitación de recursos. Se tratan tanto las dimensiones de costo como las de tiempo en la planeación y control de proyectos grandes y complejos. Son programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar el camino crítico estableciendo una relación directa entre los factores de tiempo y costo.
 
Se aplican a proyectos que abarcan varias operaciones o etapas, varios recursos y diferentes órganos involucrados, plazos y costos mínimos. Es necesario que estos elementos estén debidamente coordinados y sincronizados de la mejor manera.
 
La Simulación. 

Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y después, mediante una serie de soluciones por tanteos organizados, intenta determinar una mejor solución a ese problema. La simulación es una de las técnicas cuantitativas más usadas hoy en día.
 
Programación Entera.

El método de ramificar y limitar, la programación dinámica y la programación de metas son métodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en números enteros, donde la decisión que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo más que simples términos numéricos. Todas estas técnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisión.
 
El Análisis de Markov. 

El análisis de Markov, llamado así en honor de un matemático ruso que desarrolló el método en 1907, permite encontrar la probabilidad de que un sistema se encuentre en un estado en particular en un momento dado. También permite encontrar el promedio a la larga. Con esta información se puede predecir el comportamiento del sistema a través del tiempo. La tarea más difícil es reconocer cuándo puede aplicarse.
 
La característica más importante que hay que buscar en la memoria de un evento a otro.
 
Una cadena de Markov es una serie de eventos, en la cual la probabilidad de que ocurra un evento depende del evento inmediato anterior. Las cadenas de este tipo tienen memoria. "Recuerdan" el último evento y esto condiciona las futuras probabilidades.
 
En los negocios, las cadenas de Markov se han utilizado para analizar los patrones de compra de los deudores morosos, para planear las necesidades de personal y para analizar el reemplazo de equipo. 
 
Veamos un ejemplo de aplicación:
 
El análisis de transición puede ser útil al planear satisfacer las necesidades de personal. Muchas organizaciones emplean trabajadores de diferentes niveles de clasificación dentro de la misma categoría de trabajo. Esto es común para personal de confianza, oficinistas, personal calificado, no calificado y personal profesional. La organización debe tener el número de empleados en cada nivel de clasificación para proporcionar la oportunidad de promoción adecuada, cumplir con las habilidades necesarias para el trabajo y controlar la nómina. Una planeación de personal a largo plazo apropiada requiere que se considere el movimiento de personas tanto hacia arriba en el escalafón de clasificación como hacia afuera de la organización. El análisis de Markov puede ayudar en este esfuerzo de planeación.
 
El movimiento de personal a otras clasificaciones puede considerarse como una cadena de Markov. 
 
Se supone que hay tres clasificaciones; el grado 1 es la más baja. Además, los descensos se consideran raros y se omiten. El estado "salen" es absorbente, el cual incluye renuncias, ceses, despidos y muertes. Por supuesto, todos los empleados finalmente alcanzan este estado.
 
Las transiciones del grado 1 al grado 2 y del grado 2 al grado 3 representan promociones. Como transiciones de probabilidad, están controladas por la firma, puede establecerse el nivel que la firma determine que es necesario para cumplir sus objetivos. Como ejemplo, supóngase que la firma tiene en este momento 30 empleados del 3, 90 empleados del grado 2 y 300 empleados del grado 1 y que desea mantener este nivel de empleados durante el próximo año. Por experiencia, se espera que salgan el 30 % de los empleados de grado 1 al año, el 20 % de los empleados de grado 2 y el 10 % de aquellos que están en el grado 3. Si la política es contratar sólo en los niveles de clasificación más bajos, cuántos se deben contratar y cuántos se deben promover el siguiente año para mantener estables los niveles ?.
 
Este problema puede resolverse sin el análisis de Markov, pero el modelo es útil para conceptualizar el problema. Como se trata sólo de un ciclo, se usa el análisis de transición. El análisis comienza con el grado más alto. No se hacen promociones pero el 10 %, o sea, 3, sale. Todos ellos deben de reemplazarse por promociones del grado 2. En el nivel de clasificación, el 20 % sale y se deben promover 3, con una pérdida de 21. Esto se debe compensar por promoción del grado 1. Al pasar al grado 1, el 30 % sale y 21 deben promoverse, lo cual una pérdida total de 111. Por tanto, el siguiente año se deben contratar 111 empleados del nivel 1.
 

[1] Ansoff, Igor H. (1997), “ La dirección estratégica en la práctica empresarial”,Ed. Addison-Wesley Iberoamericana.
[2] Grant, R.M. (1998). Contemporary strategy analysis: concepts, techniques, applications. Blackwell. Oxford (3rd edition).
 [3] Bowman, E. y Helfat, C. (2001). Does corporate strategy matter?, Strategic Management Journal, 22: 1-23.
 [4] Vroom Victor H., Jago Arthur G. (1990), El nuevo liderazgo: Dirección de la participación en las organizaciones, .Ediciones Díaz de Santos, S.A., Madros-España.
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